Conduite du changement : réussir sa transformation en 2022

L'engagement des salariés est la condition première de la réussite.

L'histoire des entreprises est jalonnée de grands projets qui ont échoué parce qu'ils ont été rejetés par ceux qui étaient censés les mettre en œuvre. Obtenir le soutien et l'engagement des employés est une condition préalable à tout projet de transformation de l'entreprise.

GMK Conseil a identifié 5 causes principales d'échec dans la gestion du changement :

• Résistance au changement
• Mauvaise communication
• Manque d'écoute
• Un processus de changement trop rapide
• L'incapacité à réviser la stratégie de l'entreprise

La cause la plus fréquente de l'échec d'un projet est la résistance au changement. Chacun d'entre nous s'est forgé ses propres habitudes de travail et nous aimons tous rester dans notre zone de confort. Imposer aux employés un projet qui va rompre avec leurs habitudes professionnelles génère automatiquement de l'opposition. Tout changement nécessite une explication de la part de la direction et de l'équipe de projet. Il faut communiquer, mais aussi savoir écouter et prendre en compte les retours du terrain. La communication est le point le plus critique dans la réussite ou l'échec d'une stratégie de transformation.
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La transparence, un impératif en 2022

Imposer un changement organisationnel ou même simplement un nouveau logiciel nécessite une phase d'explication auprès des employés. Cet effort de communication doit être proportionnel aux changements qui vont être demandés aux salariés. Il est important d'expliquer pourquoi le changement doit avoir lieu, comment il fonctionnera et quels seront les avantages pour chaque employé. La transparence permet de réduire le niveau de stress généré par le changement et de faire adhérer le personnel au projet de l'entreprise.

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Comme le souligne Jason Hathaway dans un article pour Les Echos, l'empathie est un élément clé d'une conduite du changement réussie. Il faut savoir écouter, prendre en compte les témoignages, mais surtout être capable d'adapter le projet en fonction des réactions recueillies auprès des employés. La pression économique, mais aussi l'accélération des changements, poussent les managers à vouloir adopter très rapidement les nouvelles technologies. Imposer l'utilisation d'un outil aussi structurant que Microsoft 365 à toute une organisation sans conduite du changement, c'est prendre le risque que l'outil soit sous-utilisé, voire rejeté par certains utilisateurs.

GMK Conseil analyse que le "temps humain" est incompressible. Vouloir précipiter les choses peut conduire à des impasses. Il est désormais impossible de négliger cette phase de conduite du changement et de la reléguer à la fin du projet.

Peu d'entreprises maîtrisent réellement l'art de la conduite du changement. Le baromètre 2016 de l'IFOP sur l'accompagnement humain du changement pointait déjà le stress généré par les changements chez les salariés. Si 78% considèrent que les changements sont nécessaires, la moitié d'entre eux estiment qu'ils sont trop nombreux, trop fréquents et inquiétants. Le changement des méthodes de travail est le changement le plus cité, devant la mise en place de nouveaux équipements ou logiciels. Logiquement, la réorganisation structurelle reste la plus traumatisante pour le personnel. Deux fois plus de salariés déclarent avoir un mauvais moral après une réorganisation ou une réduction d'effectifs.

Plusieurs modèles de gestion du changement

Au carrefour du management et de la psychologie, diverses méthodes de gestion du changement sont apparues ces dernières années. La plus connue est sans doute le modèle de Lewin. Créé par le psychologue américain Kurt Lewin, il repose sur la métaphore du bloc de glace. Pour changer la forme d'un glaçon, il faut le faire fondre, changer le moule, puis le congeler à nouveau pour qu'il prenne une nouvelle forme. Ce modèle, proposé en 1947, a été modifié et étendu à de nombreuses reprises. En pratique, le modèle de Lewin peut être résumé en 5 phases :

• Initiation ;
• Adoption ;
• Adaptation ;
• Stabilisation ;
• Perfusion.

En 2004, le professeur de gestion Bernard Burnes a complété ce modèle en le bouclant, les changements devenant alors cumulatifs. Cette approche en boucle se retrouve notamment dans les méthodes agiles utilisées dans le développement d'applications. Celles-ci évoluent de manière itérative, par sauts successifs. Cette approche permet de gagner en agilité tout en maîtrisant la gestion du changement. Chaque évolution étant limitée, l'impact sur les utilisateurs est plus faible.

Parmi les nombreuses approches de la gestion du changement, la roue du changement de Kanter occupe une place importante. Représentée sous la forme d'une roue à 10 rayons, elle a inspiré de nombreux consultants et auteurs spécialisés dans la gestion du changement.

Les 10 phases de la roue du changement de Kanter :

1. Partager la vision ;
2. Mise en place d'un système de mesure des progrès et de jalons ;
3. Créer un système d'incitation basé sur les récompenses et la reconnaissance ;
4. Mise en place de procédures pour normaliser les pratiques ;
5. Rechercher des succès rapides ;
6. Nommez des champions et des sponsors ;
7. Communiquer et échanger les meilleures pratiques ;
8. Fournir un soutien en termes de formation et d'outils ;
9. Identifier les symboles et les signaux qui soulignent le changement ;
10. Mettre en place une structure de contrôle des processus.

Un autre modèle plus moderne a été proposé en 1996 par John Kotter, l 'auteur du célèbre article "Leading Change : Pourquoi les efforts de transformation échouent". Il soulignait déjà à l'époque que 70 % des changements organisationnels n'atteignaient pas leurs objectifs. Le modèle de Kotter reprend le principe de la boucle. Son intérêt est de placer le rôle du manager au centre du processus. Il doit créer un sentiment d'urgence, point de départ du projet. Il doit communiquer la vision de l'avenir et aider chaque membre du personnel à s'impliquer dans le processus. Tout au long du projet, le manager doit communiquer sur les premiers succès et consolider l'ensemble de la démarche pour en assurer la pérennité. Il est à noter que John Kotter a actualisé son modèle en renforçant le rôle des collaborateurs en tant que relais et co-constructeurs du changement.

Ce rôle de l'individu est également mis en évidence par le modèle ADKAR, qui signifie Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement. Proposé par le cabinet de conseil Prosci en 1981, ce modèle est plus spécifiquement centré sur l'individu. Son créateur, Jeff Hiatt, souhaitait intégrer pleinement l'individu dans le processus de transformation. Il propose une feuille de route pour impliquer à la fois les porteurs de projets, les managers, les formateurs et les salariés*.

Le rôle de l'outillage dans une transformation réussie

Chacune de ces méthodes a ses forces et ses faiblesses, mais elles convergent toutes sur l'importance de la communication avec les employés. Une bonne communication est la clé d'une gestion du changement réussie. Le rôle des RH et de la communication interne est d'impliquer les employés dans les projets. La direction doit être en mesure de communiquer à ses employés sa vision, la nature des changements et les raisons du projet. Tout au long du projet, l'équipe en charge de la transformation doit fournir des informations sur l'avancement du projet. La communication sur les succès obtenus, les échanges sur les difficultés rencontrées et le partage des bonnes pratiques doivent être encouragés autant que possible.

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La communication interne peut distribuer des brochures aux employés, organiser des séminaires et des cours de formation. Elle doit également publier régulièrement des informations sur le projet via les réseaux sociaux et l'intranet de l'entreprise , organiser des webinaires et des sessions de questions-réponses en ligne. Il existe de nombreux mécanismes, en face à face ou à distance, pour stimuler l'engagement des salariés. Chaque employé doit pouvoir rendre compte à l'équipe de projet et à la direction des réussites, mais aussi des points de friction rencontrés. À cet égard, le rôle de l'espace de travail numérique et des outils de collaboration est crucial pour faciliter ces échanges.

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Bien plus que par le passé, en 2022, toute transformation devra s'accompagner d'un solide plan de gestion du changement et d'une stratégie de rationalisation des outils.

Capitaliser sur les outils existants permet de gagner en temps et en efficacité. En tant qu'extension de Microsoft 365, Mozzaik365 améliore l'expérience utilisateur tout en restant dans l'environnement Microsoft. L'expérience est transparente pour les utilisateurs. Les points de friction sont ainsi réduits, ce qui facilite grandement l'adoption de nouveaux outils.

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Ce qu'il faut retenir

📌 Solliciter l'engagement des salariés ;

📌 Rester transparent ;

📌 Faire simple ;

📌 Adopter un modèle de conduite du changement pour son organisation ;

📌 Choisir un outil d'aide à la transformation.