Gestión del cambio: tener éxito en su transformación en 2022

El compromiso de los empleados es la condición número uno para el éxito.

La historia de las empresas está plagada de grandes proyectos que han fracasado porque fueron rechazados por quienes debían ejecutarlos. Obtener el apoyo y el compromiso de los empleados es un requisito previo para cualquier proyecto de transformación empresarial.

GMK Conseil ha identificado 5 causas principales de fracaso en la gestión del cambio:

• Resistencia al cambio
• Comunicación deficiente
• Falta de escucha
• Un proceso de cambio demasiado rápido
• La incapacidad de revisar la estrategia empresarial

La causa más común del fracaso de un proyecto es la resistencia al cambio. Cada uno de nosotros se ha forjado sus propios hábitos de trabajo y a todos nos gusta permanecer en nuestra zona de confort. Imponer a los empleados un proyecto que romperá sus hábitos profesionales genera automáticamente oposición. Cualquier cambio requiere una explicación tanto por parte de la dirección como del equipo del proyecto. Hay que comunicar, pero también saber escuchar y tener en cuenta los comentarios del terreno. La comunicación es el punto más crítico para que una estrategia de transformación sea un éxito o un fracaso.
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La transparencia, un imperativo en 2022

Imponer un cambio organizativo o incluso simplemente un nuevo paquete de software requiere una fase de explicación con los empleados. Este esfuerzo de comunicación debe ser proporcional a los cambios que se van a pedir a los empleados. Es importante explicar por qué debe producirse el cambio, cómo funcionará y cuáles serán los beneficios para cada empleado. La transparencia reduce el nivel de estrés generado por el cambio y hace que el personal se adhiera al proyecto de la empresa.

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Como señala Jason Hathaway en un artículo para Les Echos, la empatía es un elemento clave del éxito de la gestión del cambio. Hay que saber escuchar, tener en cuenta los testimonios, pero sobre todo saber adaptar el proyecto en función de las reacciones recogidas de los empleados. La presión económica, y también la aceleración de los cambios, empujan a los directivos a querer adoptar muy rápidamente las nuevas tecnologías. Imponer el uso de una herramienta tan estructurante como Microsoft 365 a toda una organización sin una gestión del cambio significa correr el riesgo de que la herramienta sea infrautilizada, o incluso rechazada por algunos usuarios.

GMK Conseil analiza que el "tiempo humano" es incompresible. Querer precipitarse puede conducir a un punto muerto. Ahora es imposible descuidar esta fase de gestión del cambio y relegarla al final del proyecto.

Pocas empresas dominan realmente el arte de la gestión del cambio. El barómetro del IFOP de 2016 sobre el acompañamiento humano del cambio ya señalaba el estrés que generan los cambios entre los empleados. Aunque el 78% considera que los cambios son necesarios, la mitad opina que son demasiado numerosos, frecuentes y preocupantes. La modificación de los métodos de trabajo es el cambio más citado, por delante de la implantación de nuevos equipos o programas informáticos. Lógicamente, la reorganización estructural sigue siendo la más traumática para el personal. El doble de empleados declaran tener la moral baja tras una reorganización o una reducción de plantilla.

Múltiples modelos de gestión del cambio

En la encrucijada de la gestión y la psicología, en los últimos años han aparecido diversos métodos de gestión del cambio. El más conocido es sin duda el modelo Lewin. Creado por el psicólogo estadounidense Kurt Lewin, se basa en la metáfora de un bloque de hielo. Para cambiar la forma de un cubito de hielo, hay que derretirlo, cambiar el molde y volver a congelarlo para que adopte una nueva forma. Este modelo, propuesto en 1947, se ha modificado y ampliado muchas veces. En la práctica, el modelo Lewin puede resumirse en 5 fases:

• Iniciación ;
• Adopción ;
• Adaptación ;
• Estabilización ;
• Infusión.

En 2004, el profesor de gestión Bernard Burnes completó este modelo haciendo un bucle, con lo que los cambios se volvieron acumulativos. Este enfoque en bucle se encuentra sobre todo en los métodos ágiles utilizados en el desarrollo de aplicaciones. Éstos evolucionan de manera iterativa, por saltos sucesivos. Este enfoque permite ganar agilidad manteniendo bajo control la gestión del cambio. Como cada evolución tiene un alcance limitado, el impacto sobre los usuarios es menor.

Entre los muchos enfoques de la gestión del cambio, la Rueda del Cambio de Kanter ocupa un lugar destacado. Representada como una rueda de 10 radios, ha inspirado a muchos consultores y autores de gestión del cambio.

Las 10 fases de la Rueda del Cambio de Kanter :

1. Compartir la visión ;
2. Establecer un sistema de medición de los progresos e hitos;
3. Crear un sistema de incentivos basado en la recompensa y el reconocimiento;
4. Establecimiento de procedimientos para normalizar las prácticas;
5. Buscar el éxito temprano;
6. Nombrar campeones y patrocinadores;
7. Comunicar e intercambiar buenas prácticas;
8. Proporcionar apoyo en términos de formación y herramientas;
9. Identificar símbolos y señales que enfaticen el cambio;
10. Establecer una estructura de control del proceso.

Otro modelo más moderno fue propuesto en 1996 por John Kotter, autor del famoso artículo "Leading Change: Por qué fracasan los esfuerzos de transformación". Ya entonces señalaba que el 70% de los cambios organizativos no alcanzan sus objetivos. El modelo de Kotter retoma el principio del bucle. Su interés reside en situar el papel del directivo en el centro del proceso. Debe crear un sentimiento de urgencia, punto de partida del proyecto. Debe comunicar la visión de futuro y ayudar a cada miembro del personal a implicarse en el proceso. A lo largo del proyecto, el gestor debe comunicar los éxitos iniciales y consolidar todo el proceso para garantizar su sostenibilidad. Cabe señalar que John Kotter ha actualizado su modelo reforzando el papel de los empleados como relevos y co-constructores del cambio.

Este papel del individuo también se pone de relieve en el modelo ADKAR, que significa Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement (Conciencia, Deseo, Conocimiento, Habilidad, Refuerzo). Propuesto por la consultora Prosci en 1981, este modelo se centra más específicamente en el individuo. Su creador, Jeff Hiatt, quería integrar plenamente al individuo en el proceso de transformación. Establece una hoja de ruta para implicar por igual a promotores de proyectos, directivos, formadores y empleados*.

El papel de las herramientas en el éxito de la transformación

Cada uno de estos métodos tiene sus puntos fuertes y débiles, pero todos convergen en la importancia de la comunicación con los empleados. Una buena comunicación es la clave del éxito de la gestión del cambio. El papel de RRHH y de la comunicación interna es implicar a los empleados en los proyectos. La dirección debe ser capaz de comunicar a sus empleados su visión, la naturaleza de los cambios y las razones del proyecto. A lo largo de todo el proyecto, el equipo encargado de la transformación debe proporcionar información sobre los avances del proyecto. Debe fomentarse al máximo la comunicación sobre los éxitos conseguidos, los intercambios sobre las dificultades encontradas y la puesta en común de las mejores prácticas.

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La comunicación interna puede distribuir folletos a los empleados, organizar seminarios y cursos de formación. También debe publicar periódicamente noticias sobre el proyecto a través de las redes sociales y la intranet de la empresa, organizar seminarios web y sesiones de preguntas y respuestas en línea. Existen muchos mecanismos presenciales y a distancia para estimular el compromiso de los empleados. Cada empleado debe poder informar al equipo del proyecto y a la dirección sobre los éxitos, pero también sobre los puntos de fricción encontrados. A este respecto, el papel del lugar de trabajo digital y de las herramientas de colaboración es crucial para facilitar estos intercambios.

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Mucho más que en el pasado, en 2022 cualquier transformación debe ir acompañada de un sólido plan de gestión del cambio y de una estrategia de racionalización de las herramientas.

Capitalizar las herramientas existentes ahorra tiempo y eficiencia. Como extensión de Microsoft 365, Mozzaik365 mejora la experiencia del usuario sin salirse del entorno de Microsoft. La experiencia es fluida para los usuarios. Esto reduce los puntos de fricción, lo que facilita enormemente la adopción de nuevas herramientas.

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Aspectos a tener en cuenta

📌 Solicitar el compromiso de los empleados;

📌 Mantener la transparencia;

📌 Mantener la sencillez;

📌 Adoptar un modelo de gestión del cambio para su organización;

📌 Elegir una herramienta de ayuda a la transformación.